Cómo los grandes líderes mundiales lidian con la ansiedad

El estado de emergencia ha pasado y actualmente estamos en alerta máxima. A continuación, el peligro del enemigo invisible es bastante significativo. 

Esperábamos con ansias cualquier noticia que nos dieran los gobernantes y hacíamos todo lo posible para que esa noticia fuera digerible, incluso cuando la realidad no estaba de nuestro lado. Pero más allá de las restricciones y balances negativos que escuchábamos, el filtro de nuestra conciencia necesitaba algo más: empatía, compasión, equilibrio y una percepción de la humanidad de los líderes políticos que nos dirigen. Y sí, estos faltaban. En cambio, sentí miedo, desesperanza, impotencia. Y todo lo que pudimos hacer fue encontrar nuestros recursos internos para enfrentar una situación por la que nunca antes había pasado todo el planeta.

Nancy Koehn (profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y autora de  Forged in Crisis ) argumenta que los mejores líderes de la historia entendieron que atributos como la estabilidad, la esperanza y la firmeza eran elementos extremadamente importantes que necesitaban para transmitir a la población, incluso si ellos mismos no estaban muy seguros de lo que predicaban. 

Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt o Ernest Schackleton fueron (más allá de verdaderas «manos de hierro») honestos con sus seguidores y celebraron cada pequeña victoria en el contexto de grandes pérdidas.

Por otro lado, las situaciones de crisis tienen la capacidad intrínseca de marcar la diferencia entre los líderes políticos.

Koehn señala sin rodeos que la honestidad y la esperanza deben estar presentes en los discursos de los responsables del Estado. 

Truncar la información no hace más que crear inseguridad, pánico y desilusión. Cuanto más expuestos estemos a los datos del problema, así como a los recursos que tenemos a nuestra disposición (ya sean tangibles (como la situación financiera) o intangibles (como el coraje, la unidad, la compasión, etc.), en conjunto con la forma en que actuarán, más podremos crear un escenario más realista para la situación dada. 

Al mismo tiempo, en toda esta ecuación un elemento esencial en estos tiempos es la ansiedad, la cual (si bien, a primera vista, se identifica -tanto individual como colectivamente), muchas veces es ignorada o incluso excluida del cuadro general de la crisis. 

Es necesario saber que estamos ante un problema, pero que juntos podemos superarlo, con la especificación de tener en cuenta todos estos componentes. 

El ejemplo dado al respecto es el de Winston Churchill quien, en un famoso discurso de junio de 1940 ante la Cámara de los Comunes, declaró: «Iremos hasta el final… lucharemos en las playas, lucharemos en los campos y en las calles… no lo haremos, nunca lo enseñaremos».

La gente no aprecia el miedo o la duda en los líderes.

Cuando se le preguntó si un líder debería sacar a la superficie sus propias preocupaciones o ansiedades, Koehn argumenta que las personas no valoran la duda o el miedo en los líderes que los lideran, sino que valoran la firmeza y la creencia de que los tomadores de decisiones tienen la capacidad de cumplir con sus deberes. regresar Koehn también agrega que la «descripción del trabajo» de un líder (ya sea político o institucional) involucra su presencia y desempeño, sin permitir la transmisión de sus propias ansiedades.

Y ejemplos de ello han existido en nuestro pasado histórico. Nelson Mandela aprendió que «el valor no es la ausencia del miedo, sino el triunfo sobre él». 

Abraham Lincoln, también durante la Guerra Civil, podría haberse dirigido al Congreso y admitido que no tenía ningún plan en marcha. Pero utilizó la disciplina para movilizar, más precisamente «para pensar de nuevo y actuar de nuevo».

Por supuesto, no podemos despersonalizar a los líderes, que en última instancia son humanos, con sentimientos e impulsos por igual. Pero su papel, durante una situación de crisis, no es el de perseverar en un miedo y una inestabilidad generalizados, sino el de «contagiar» confianza. Es necesario que su ventilación se haga dentro de sus tribus de confianza, entre amigos u otros grupos de líderes; en otras palabras, en un círculo estrecho.

La fórmula de los pasos pequeños pero seguros

Koehn también argumenta que el miedo al fracaso, contrario a los sermones expuestos por los líderes, es inherente. Ante situaciones sin precedentes, es importante poder actuar paso a paso. No se puede avanzar de repente, ya que no sabemos qué esperar, pero mediante la fórmula de pequeños pero acertados pasos se puede paliar la gravedad de la situación existente.

Para ejemplificar lo anterior, Koehn precisa la forma en que actuó el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, cuando el estado que representaba se convirtió en el epicentro de la pandemia del COVID-19 en EE.UU. Utilizando el indudable poder de la comunicación – a través de la transparencia hacia los votantes, así como a través de la presentación detallada del plan adoptado y su deber en el contexto dado – llegó a disfrutar del aprecio de los simpatizantes.

La historia nos cuenta cómo la misión del explorador Ernest Schackleton a la Antártida fue traer de regreso a su tripulación varada, a pesar de que la expedición estaba atrapada en el hielo, desde 1914 hasta 1916. Asimismo, Franklin Roosevelt, en la década de 1930, durante la Gran Depresión, centró su plan tanto en apoyar la economía como en salvar la democracia -que se había convertido en fascismo- en países como Italia, España, Alemania. 

En el entendimiento de Koehn, todas estas figuras icónicas de los respectivos tiempos tenían una misión, que expresaron públicamente, incluso si no había una estructura bien conceptualizada detrás de los grandes objetivos.

Debido a que las situaciones de crisis no surgen automáticamente y con un conjunto de instrucciones, se requiere experimentación tras bambalinas. Y la historia también nos dice que Lincoln, Roosevelt, Shackleton o Kennedy son solo algunos de los que pidieron un plan B, es decir, reunir a algunos expertos para encontrar una solución antes de que el problema en cuestión se convierta en fatal. Aun así, no hay certeza de que las cosas salgan bien.

Por lo tanto, según Koehn, el papel de los líderes en esos puntos clave es asegurarle a la población que estamos en un proceso continuo, que las cosas están avanzando de acuerdo con el plan diseñado originalmente, pero que debemos ir paso a paso.

Mantener el empleo y apoyar la economía: elementos obligatorios en tiempos de crisis

Otro papel importante en tiempos de crisis, mencionado por Koehn, es la necesidad de mantener los puestos de trabajo de los ciudadanos, desde dos perspectivas: tanto para evitar el colapso de la economía, como por el papel que tiene la rutina de un trabajo para ahuyentar el miedo. . 

Al mismo tiempo, la comunicación es un componente fundamental a la hora de afrontar situaciones de crisis. Destacar los triunfos (independientemente de su potencial) así como los pasos que tenemos que seguir denota espíritu de equipo, pero también humanidad, en igual medida. En su ausencia, la tendencia del cerebro humano es proyectar diversos escenarios negativos, diseñados para alimentar el miedo a lo desconocido.

Ansiedad, calmada por la confianza.

La ansiedad la experimentan los líderes en la línea del frente, así como dentro de sus equipos. Pero, en la mayoría de los casos, esto no se expone públicamente, precisamente para no crear un pánico generalizado. Este es también el patrón adoptado por varias figuras históricas icónicas que diseccionaron las ansiedades personales con aquellos en quienes confiaban plenamente. Koehn señala que el presidente Kennedy, por ejemplo, tenía a su hermano Bobby como confidente, aunque también podía confiar en el comité ejecutivo (que estaba trabajando en la crisis de los misiles en Cuba). Shackleton tuvo conversaciones francas sobre sus propios miedos con Frank Wild (su segundo al mando); mientras que Abraham Lincoln fue su propio mentor (aunque también consultó con dos secretarios cercanos a él).

Observamos, así, que la confianza siempre ha sido un aglutinante importantísimo, a partir del cual se podían bordar diversos escenarios y planes, que se iban a poner en práctica. Y no solo está presente en los libros de historia, respectivamente en el perfil de los líderes políticos, sino que también se reporta entre empresarios, gerentes de empresas, etc.

El perfil de los empleadores también es radiografiado por los empleados, no solo al revés. Percepciones como la implicación, la transparencia, la preocupación por la permanencia en el puesto, la lealtad y la motivación tienen un papel importante en lo que sucede una vez superadas las situaciones críticas. La orientación de los empleados debe ser la principal preocupación, aunque el primer impulso es centrarse en la rotación en lugar del componente humano del negocio. Los ejemplos en este sentido presentados por Koehn son Johnson & Johnson y Heinz -empresas que construyeron y orientaron su perfil, respectivamente su estilo de gestión a favor de los empleados (a quienes motivaron, con el tiempo), llegando así, al final de la crisis, a notar no sólo que habían ganado desde un punto de vista económico, sino también

Presentarse ante los votantes o los empleados y presentar con sinceridad y optimismo las decisiones a tomar significa poner en valor la calidad humana de aquellos a quienes se dirige. Podemos hablar aquí del gobernador de Nueva York, Cuomo (quien constantemente realiza conferencias de prensa, en las que menciona repetidamente la doble misión: mantener segura a la población y no saturar el sistema médico); por la canciller alemana Angela Merkel (quien, con la típica racionalidad, un sentimentalismo poco característico, un sistema médico bien desarrollado, todo respaldado por información científica y médica, se presenta en público); por la Primera Ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern (quien, a través de su estilo de liderazgo empático, realiza sesiones en vivo en Facebook, tanto formales como informales, destinadas a ayudar a la población a descifrar los conceptos introducidos y también explica amablemente las medidas tomadas); u otros líderes políticos o corporativos. Es importante el estilo de liderazgo, cuyo principal objetivo es brindar confianza, seguridad y centrar los objetivos a favor de los ciudadanos y la sociedad.

Los tiempos que vivimos no son normales, pero exigen adaptabilidad. La humanidad ha sido sometida a varios momentos de este tipo, la mayoría de ellos mucho más duros que el que estamos atravesando. Quizás sería saludable recalibrar nuestra relación con la realidad de facto y enfocarnos en lo que tenemos que hacer a nivel individual, para que juntos, a nivel macro, podamos corregir la situación existente. Por supuesto, el primer impulso es esperar la ayuda y orientación de las autoridades. Pero es igualmente nuestra responsabilidad hacer lo mejor que podamos, cuando nos enfrentemos a situaciones de crisis, implementando las recomendaciones recibidas de los gobernadores.