¿Cuándo no invertir en coaching?

¿Cuándo no invertir en coaching?

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Nuestro último artículo , sobre si vale la pena invertir tiempo y dinero en coaching, provocó una conversación muy interesante en la página de LinkedIn de Zero Psicólogos . Claramente, el coaching es un negocio complicado, con muchas consideraciones para que los coachees y las organizaciones trabajen con el fin de maximizar la eficacia de la intervención.

En los últimos años, mientras asesoramos a líderes de diversas industrias, nos hemos encontrado repetidamente con cuatro escenarios en los que el coaching, tan poderoso y útil como puede ser, no es en realidad la intervención óptima para ese individuo en particular. A veces, se busca el coaching para resolver el problema equivocado.

Hoy, vamos a compartir cuatro ejemplos que hemos encontrado para que usted, como líder, tomador de decisiones y/o potencial coachee, sepa qué debe tener en cuenta al considerar el coaching empresarial.

Entonces, sin más preámbulos, por experiencia, hemos encontrado que:

1. El coaching no es la intervención óptima cuando… se envía a las personas a recibir coaching para desarrollar un conjunto de habilidades que va en contra de sus fortalezas, dones y talentos innatos.

Es algo así: un líder está ascendiendo de rango, asumiendo un nuevo proyecto o cayendo perpetuamente en la misma madriguera en términos de algún comportamiento o brecha de habilidades. Su organización reconoce que hay ciertas ‘debilidades’ o lagunas en su conjunto de habilidades, por lo que se envían a recibir asesoramiento para solucionarlo.

Ahora, esto tiene sentido en muchos casos. Todos tenemos habilidades que necesitamos para seguir desarrollándonos, y ahora sabemos que el cerebro adulto no está ‘programado’ y puede seguir aprendiendo y creciendo a lo largo de nuestra vida. Aprender, crecer y desarrollarse es muy posible, pero hay algunas advertencias.

Agilidad de aprendizaje

En primer lugar, mucho depende de la agilidad de aprendizaje de una persona, lo cual ha sido investigado por el Dr. W. Warner Burke, profesor de psicología de la Universidad de Colombia. Las personas que son más ágiles en el aprendizaje demuestran esto de nueve maneras: a través de su flexibilidad, velocidad, experimentación, asunción de riesgos de desempeño, asunción de riesgos interpersonales, colaboración, recopilación de información, búsqueda de retroalimentación y reflexión.

El coaching a menudo no es una intervención eficaz para una persona con poca agilidad de aprendizaje si el objetivo es que aprenda y crezca. A menudo usamos el diagnóstico de capacidad de aprendizaje de Burke antes del entrenamiento para ayudar al cliente a tomar una decisión informada sobre si esta es la intervención óptima para ellos en este momento.

Coaching para intentar cambiar la personalidad

Además, hemos descubierto por experiencia que, si bien el coaching puede brindarle a un individuo la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades, no puede cambiar fundamentalmente la personalidad de uno.

Por ejemplo, la fundadora de TWP, Sarah, no es y nunca será una persona orientada a los detalles. Ella tiene TDAH (estamos compartiendo esto con su permiso completo) y ninguna cantidad de entrenamiento cambiará la química de su cerebro. ¡Ella tiene muy claro que sería una pérdida total de tiempo y dinero tratar de cambiar esto de ella!

Ciertos rasgos de personalidad son más fijos o innatos en cada uno de nosotros y, a veces, intentar que una persona cambie es un intento de resolver el problema equivocado.

En este ejemplo, por ejemplo, recomendaríamos adoptar una visión más holística y encontrar formas de incorporar procesos que utilicen las fortalezas naturales del equipo de Sarah (tenemos algunos consultores muy orientados a los detalles aquí en TWP) para apoyar a Sarah sin que ella tenga que hacerlo. nadar constantemente contra la corriente contra su personalidad.

No se trata de dejar que alguien «se libre de culpa» o darle un pase libre, sino de identificar y respetar las fortalezas de cada uno y no desperdiciar energía tratando de que alguien desarrolle una habilidad que, en el mejor de los casos, puede lograr la competencia pero no el dominio. en.

Aunque adoptar un enfoque basado en las fortalezas no es perfecto (algo sobre lo que probablemente escribiremos en una fecha posterior), en general, hemos descubierto que el entrenamiento que ayuda a las personas a aprovechar sus fortalezas, encontrar su punto óptimo y descubrir cómo hacerlo. lo que Cal Newport llama ‘trabajo profundo’ o ‘estado de flujo’ (Mihaly Csikszentmihalyi) es más efectivo que el entrenamiento que busca abordar las debilidades de una persona.

Ciertos pensadores, como la gente de Next Jump, una organización de desarrollo deliberado, no están de acuerdo con esto; buscan proactivamente ayudar a su gente a ‘desarrollar su revés’. Claramente, hay que lograr un equilibrio entre los dos.

El individuo en contexto

También creemos que es importante trabajar con el individuo en contexto; el modelo biopsicosocial a continuación examina la interconexión entre la biología, la psicología y el medio ambiente.

El modelo biopsicosocial. Fuente: Imágenes de Google

No es práctico abordar simplemente uno de estos, ya que no podemos examinar quiénes somos sin prestar atención al entorno en el que nos encontramos. El libro Brave New Work de Aaron Dignan ofrece un excelente marco para pensar sobre la forma en que trabajamos, que va más allá del individuo. – algo a lo que volveremos en un momento.

En resumen, enviar a alguien a recibir asesoramiento para tratar de cambiar algo acerca de quiénes son fundamentalmente no tiene sentido y solo conducirá a la frustración y el conflicto.

Entrenar únicamente a un individuo en un intento de lograr que ellos y solo ellos cambien no es la solución ideal. Cuando ejecutemos diagnósticos previos al entrenamiento, hablaremos con usted sobre lo que podría funcionar de manera más efectiva.

El coaching no es la intervención óptima cuando… un líder evita tener una serie de conversaciones difíciles con la persona a la que dirige, por lo que trata de «tercerizar» esto enviando a la persona a recibir coaching.

Hemos visto que esto ocurre un sorprendente número de veces. A veces, nos contactan para asesorar con el ‘deseo’ inconsciente por parte del superior jerárquico de tenernos como asesores para facilitar una conversación valiente que se siente demasiado difícil de abordar en casa.

Lo difícil de esta situación es que no es inmediatamente observable; nadie dice en voz alta que no quiere dar comentarios difíciles a un colega, ¡así que podríamos hacerlo nosotros!

Por lo tanto, resolver esto requiere un poco de lectura entre líneas. Un líder puede hacer esto por sí mismo; no es algo que solo un entrenador externo pueda discernir.

Una sugerencia es prestar atención a cómo se siente y lo que piensa cuando se habla de la posibilidad de ser entrenador.

  • ¿Se siente como si hubiera un elefante en la habitación?
  • ¿Te das cuenta de que te sientes genuinamente emocionado por la oportunidad de aprender y crecer, o como si algo no se dijera?
  • ¿Te encuentras mordiéndote la lengua o preguntándote si la otra persona lo está?
  • ¿Ha ofrecido a su informe directo una retroalimentación franca y transparente?

El problema con esta dinámica es que por lo general no es un incidente aislado.

A menudo, existe la necesidad de una conversación más amplia sobre cosas como la seguridad psicológica, la retroalimentación y la franqueza en todo el sistema en general; un principio del pensamiento sistémico es que si algo está ocurriendo en una parte de un sistema, es probable que también esté ocurriendo en otra parte.

Para los entrenadores y consultores, hay que lograr un equilibrio entre apoyar al individuo en el sistema y resistir el deseo de confabularse inconscientemente con las defensas integradas de un sistema que lo mantienen atascado a largo plazo. Queremos que nuestras intervenciones, individuales o colectivas, ayuden a las personas ya la cultura de la que forman parte a crecer y evolucionar.

Nuestro enfoque cuando vemos que se desarrolla esta dinámica es nombrarla. No es responsabilidad del subordinado directo ‘arreglar’ algo que su superior jerárquico debe abordar de una manera más directa. Y no ayuda a la organización a subcontratar estas conversaciones difíciles.

Creemos que es el papel de un buen entrenador y consultor nombrar al elefante en la habitación, incluso si eso significa correr el riesgo de ser despedido. No siempre tenemos razón, pero hemos aprendido a confiar en nuestros instintos y nuestra experiencia.

En resumen, a veces el coaching se selecciona inconscientemente como una forma de subcontratar las conversaciones desafiantes que servirían mejor a las personas en una organización si tuvieran lugar de una manera más directa.
El coaching aún puede ser una fuente útil de apoyo aquí, pero si existe un enfoque más efectivo para fomentar lo que Kim Scott llama «franqueza radical», lo nombraremos y haremos lo que podamos para ayudar a facilitarlo.

El coaching no es la intervención óptima cuando… existen problemas dentro de la cultura o los sistemas organizacionales más amplios, y en lugar de abordarlos de frente, se envía a ciertas personas para que reciban coaching.

Esto es similar a la situación anterior. El coaching puede ser una experiencia de apoyo increíble para personas de todos los ámbitos de la vida, pero no es un sustituto para abordar problemas sistémicos.

Usemos el agotamiento como ejemplo. Reclasificado oficialmente como un fenómeno ocupacional por la Organización Mundial de la Salud en 2019, el agotamiento es un estado de agotamiento físico, emocional y mental que se traduce en una mayor sensación de distancia o cinismo hacia el propio trabajo, además de una menor eficacia en el trabajo.

En el coaching, a menudo trabajamos con personas que están experimentando agotamiento, y no se puede negar que puede ayudar a las personas a realizar cambios sostenibles y de apoyo.

Pero a menudo hay un problema más amplio: los sistemas organizativos y colectivos en los que vivimos y trabajamos hacen que las personas se agoten en primer lugar.

En el mejor de los casos, el coaching puede ayudar a las personas caso por caso, e incluso puede incitarlos a iniciar conversaciones sobre esto en el trabajo o a transmitir ciertos cambios en su equipo, pero no reemplaza ni puede reemplazar la necesidad de conversaciones más amplias que deben suceder más arriba en la cadena o a nivel de grupo.

Si lo que necesita cambiar es un sistema defectuoso o disfuncional, no tiene sentido sacar a un individuo de él, entrenarlo y esperar que el sistema cambie.

Un individuo puede hacer una mella positiva en un sistema mostrándose diferente dentro de él, pero creemos que es mucho mejor poner en marcha un equipo o una intervención cultural en su lugar.

En las ocasiones en las que hemos visto esto, el informe de coaching generalmente incluye alguna discusión sobre la gestión del tiempo, la carga de trabajo o la sobrecarga, como si el problema fuera solo del individuo o que ellos solos no estuvieran manejando lo suficientemente bien.

Pero el agotamiento es un problema colectivo (y posiblemente político) que las organizaciones tienen la responsabilidad de ayudar a resolver.

En resumen, si bien creemos firmemente que es saludable e importante ayudar a las personas a desarrollar procesos y hábitos de apoyo para trabajar de una manera que evite el agotamiento y les ayude a ser más productivos, muy a menudo hay problemas más amplios que afectan a las personas en todo el mundo. organización.
Si es casi imposible hacer su trabajo porque está en reuniones consecutivas todo el día, por ejemplo, es probable que sus colegas también estén experimentando esto junto a usted.
En estos casos, por supuesto, trabajaremos con un coachee si desea apoyo, pero también abriremos una conversación sobre si ciertos problemas deben abordarse a nivel del sistema mismo.

El coaching no es la intervención óptima cuando… la responsabilidad del éxito del coaching recae únicamente sobre el coach y/o el coachee.

La eficacia del coaching en las organizaciones se basa en la responsabilidad mutua del coach, el coachee y la propia organización.

Lo que a menudo vemos una vez que comienza el coaching es un distanciamiento por parte de la organización, con poca participación adicional en el apoyo al coachee, lo que puede hacer que el coaching se sienta como un proceso aislado que no respalda una integración completa de las lecciones aprendidas en el espacio de coaching. .

Los intentos del coachee de crear un cambio en la forma en que se presentan también pueden encontrarse con oposición, porque el cambio es inquietante. Desafía el status quo y puede ser inconveniente para otros.

Por lo tanto, se necesita una contratación realmente clara desde el principio.

Un buen entrenador dirigirá esta conversación y creará claridad verbal y escrita para que todas las partes (incluido el gerente de línea del coachee y el equipo de Recursos Humanos/Personas/L&D) estén en sintonía.

Un aspecto vital de la contratación es crear límites muy claros en torno a la confidencialidad. Parte de lo que hace que el coaching sea tan valioso es la creación de un espacio seguro y confidencial para que el coachee hable honestamente sobre sus experiencias, emociones, creencias y luchas.

Esto se hace más fácil cuando está muy claro lo que necesita retroalimentarse a la organización y qué aspectos del coaching se harán transparentes.

La rendición de cuentas por parte de la organización también es vital porque los líderes a menudo tienen poco tiempo y sin una contratación realmente clara, el proceso puede perder prioridad fácilmente cuando nuevos plazos, personas o proyectos exigen el tiempo de un líder.

Las sesiones perdidas o pospuestas generalmente conducen a una pérdida de impulso ya que se abren largos espacios entre sesiones. Esto puede evitar que el entrenador y el líder desarrollen un espacio verdaderamente colaborativo y creativo, y puede llevar a que las sesiones de entrenamiento se conviertan más en un espacio de «registro» en lugar de un espacio donde se pueda realizar un trabajo profundo.

Sin una contratación clara, el coaching puede verse afectado por un doble vínculo: visto como una solución para cualquier problema y al mismo tiempo tratado como la prioridad más baja cuando surge un problema urgente o apremiante. Esto también se puede abordar mediante una fuerte contratación al principio; cuando surge uno de estos ‘puntos cruciales’, el coachee a menudo se siente más capaz de delimitar el tiempo asignado al coaching porque sabe que cuenta con el apoyo de su superior inmediato y de la organización.

En resumen, el éxito de una intervención de coaching en un contexto organizacional requiere del compromiso del coach, del coachee y de la propia organización.

¿Cómo abordamos estos problemas?

Nos hemos encontrado con las situaciones anteriores varias veces y hemos desarrollado una serie de respuestas simples pero efectivas.

  • Como se mencionó varias veces en este artículo, hacemos un contrato muy fuerte con el líder al comienzo del proceso y con sus partes interesadas clave.
  • Nombramos lo que notamos en la fase de pre-entrenamiento, abriendo la conversación sobre problemas sistémicos más amplios donde sea relevante.
  • Trabajamos con personas cada dos semanas en un día y hora regulares, cercando el tiempo al comienzo del proceso. De esa manera, si es necesario reorganizar una sesión, existe la oportunidad de reflexionar sobre lo que podría estar sucediendo para que esta reunión tan importante se posponga o se deje de priorizar.
  • Recomendamos un contrato mínimo de seis meses. Trabajamos con personas durante tres meses, pero por lo general sugerimos que un proceso más largo permitirá que se arraigue un cambio más profundo y duradero.
  • Estamos disponibles para nuestros coachees entre sesiones para registrarse por correo electrónico. El trabajo tiene lugar entre sesiones, no solo en las propias conversaciones de coaching.
  • Trabajamos fuera del sitio o lejos del espacio de trabajo de las personas, para permitir que el trabajo sea lo más profundo y transformador posible. En el mundo del trabajo híbrido, eso podría parecerse al asesoramiento telefónico, caminar mientras se asesora, trabajar en persona fuera de la oficina y, en la medida de lo posible, tratar de alejar a alguien de su computadora portátil.
  • Valoramos la perspicacia y la acción por igual. Profundizamos en las sesiones para cultivar ideas significativas (de ahí la necesidad de sesiones regulares para generar una confianza profunda) y desafiamos a nuestros coachees a comprometerse con acciones significativas entre sesiones.

En conclusión

El coaching es una gran inversión de tiempo, compromiso, energía y dinero. A veces, se trata como una ventanilla única para una serie de cuestiones organizativas, pero, paradójicamente, también puede verse como un lujo y lo primero que se borra de la lista de un líder cuando surgen otras tareas (y en las organizaciones, siempre ¡hacer!).

Por experiencia, hemos descubierto que es posible que se requiera una mayor exploración cuando:

  1. Busca cambiar aspectos fundamentales de la personalidad de un líder o tratar de abordar las debilidades en lugar de capitalizar las fortalezas.
  2. Se está subcontratando una conversación difícil al espacio de entrenamiento. Esto sucede a menudo inconscientemente en lugar de conscientemente.
  3. Hay problemas sistémicos o culturales que deben abordarse a nivel grupal en lugar de individual.
  4. La organización asigna la mayor parte de la responsabilidad al entrenador y/o al alumno por el éxito de la intervención de entrenamiento.

Recomendamos reducir la velocidad y explorar las razones subyacentes para buscar coaching en primer lugar.

Esto maximiza las posibilidades de una experiencia efectiva y satisfactoria para el coachee, lo que tendrá un impacto positivo en la organización.

Y, si resulta que una intervención diferente podría ser más efectiva, ya sea en lugar o junto con el entrenamiento, eso se puede aclarar desde el principio.

Ahora nos encantaría saber de usted. ¿Has encontrado que lo mismo es cierto? Como coach, ¿qué influye para ti en el éxito de un proceso de coaching? ¿Has descubierto que el coaching no siempre es la solución óptima?

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